Что предусматривает политика удержания

Стратегии удержания нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне. Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации.

Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством опросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы. Анализ причин ухода людей с помощью интервью при увольнении по собственному желанию могут предоставить некоторую информацию, однако они не совсем реалистичны — люди редко открывают истинную причину ухода.

План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность. Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению ситуации.

Оплата труда — проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:

  • пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;
  • внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;
  • достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;
  • пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;
  • введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;
  • составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;
  • вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

Проектирование работы — недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.

Эффективность — мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия:

  • выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;
  • добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;
  • поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;
  • осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;
  • разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.

Обучение — количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяют им работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать «адаптационный кризис». Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые:

  • дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;
  • повышают существующие умения и навыки;
  • помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;
  • позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;
  • повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.

Развитие карьеры — неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Идея предоставления «пожизненной карьеры» уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:

  • обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;
  • внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;
  • поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;
  • разработки процедур на основе принципа равенства;
  • предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.

Приверженность можно повысить путем:

  • разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;
  • своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп;
  • систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;
  • предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем;
  • внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.

Отсутствие чувства команды — работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре. Эту проблему можно решать следующими способами:

  • командная работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд;
  • построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.

Недовольство и конфликт с менеджерами и рабочими группами — распространенной причиной увольнений является чувство неудовлетворенности лидерскими качествами или руководства в целом, или отдельных менеджеров, или лидеров команд; недовольство несправедливым отношением (достаточно распространенная ситуация). Эту проблему можно попытаться исправить следующими способами:

  • выбор менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами;
  • обучение их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с жалобами;
  • введение усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур.

«Сверхмаркетинг» — создание ложных ожиданий о возможностях карьерного развития, повышении статуса на рынке труда и разнообразной интересной работе может непосредственно привести к неудовлетворенности и скорому увольнению.

Привлечение, отбор и продвижение: высокая текучесть кадров может быть вызвана просто некачественно проведенным отбором или решениями о продвижении. Важно добиться, чтобы процедуры отбора и продвижения по службе выполняли функцию подбора индивидуальных работников к требованиям работы, которую им надо выполнять.

Меры по удержанию персонала в компании

После того, как проведён анализ причин текучести кадров, следует заняться построением системы удержания сотрудников.

Видно, что решать проблему «текучести» кадров необходимо в комплексе. Для того, что с этим справиться, потребуются не просто отдельные меры управленческого характера, а построение системы удержания персонала в компании. При этом не стоит забывать, что разработка системы удержания персонала — одна из стратегических задач и должна быть естественным продолжением стратегических целей компании.

Организация процесса удержания персонала делится на 2 части:[8]

  • 1. Прежде чем «удерживать» сотрудников, необходимо определиться, кого будем удерживать, а кого — нет. Не зря в HR — среде есть такой термин, как «допустимый уровень текучести персонала» и даже «желательная текучесть» — они как раз и характеризуют пределы и должности, а также конкретных сотрудников, по которым организация не планирует никаких действий по удержанию в силу самых разных причин. Такие вещи, как создание «Резерва высокопотенциальных сотрудников» и списка ключевых позиций тоже помогают определиться с теми, кого надо стремиться удержать.
  • 2. Существует много инструментов, в комплексе и поодиночке способных уменьшить текучесть и оставить работать в компании конкретных людей с высоким потенциалом/высокой результативностью/владеющих уникальными знаниями или навыками и т. д. Системам мотивации здесь придается особое значение.
  • · Например, один лишь перевод выплаты бонуса с «раз в квартал» на «раз в год» способен сильно скорректировать планы сотрудников «посмотреть на сторону»;
  • · Часто вводятся более длительные программы материального поощрения: по итогам 3, 5 и более лет работы (то есть фактически зависящие от стажа работы в одной организации);
  • · Опционы (предусматриваются чаще всего только для высшего менеджмента).
  • · Но даже грамотно продуманная система мотивации персонала, основанная на ежемесячной постановке целей и оценке результатов по степени выполнения качественных и количественных ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators) каждого работника при структуре заработной платы «базовый оклад + бонус» может служить отличным «якорем» для сотрудников. Если получая каждый месяц заработную плату, они четко понимают, за какой именно результат компания заплатила им деньги, то, скорее всего, результатом будет вывод: «можно продолжать здесь работать и дальше».

В качестве одной из мер по удержанию персонала рассматривается развитие внутренних коммуникаций с организацией обратной связи и программы вовлеченности персонала.[9] Хорошая система внутренних коммуникаций позволяет положительным образом решать различные проблемы, в частности повышать репутацию компании как работодателя, способствовать укреплению мотивации сотрудников, сохранять лучших сотрудников. В основе стратегии развития внутренних коммуникаций — четыре составляющие:

  • · регулярность;
  • · скорость реакции;
  • · конкретность;
  • · правда.
  • · По мнению Елены Морозовой, независимого консультанта в области управления персоналом и сотрудницы Организации Объединенных Наций по проекту трудовой эмиграции, коммуникации должны быть регулярными, поскольку недостаток информации вызывает слухи и потерю мотивации у сотрудников.[10] Поэтому все новости и планы компании в первую очередь должны распространяться среди сотрудников. Не стоит забывать, что сотрудников не устраивает отсутствие конкретности в коммуникациях, а также чрезмерный оптимизм, особенно на фоне кризиса и вынужденных сокращений расходов на персонал. При этом задача руководства — говорить правду. Отметим, что организация коммуникаций — дело непростое. Необходимо учесть множество факторов. Прежде всего, доступность руководства. Сотрудники должны его постоянно видеть, иметь возможность задать вопрос и получить ответ. Этому способствуют форумы на корпоративном сайте и встречи руководства с ключевыми сотрудниками. Можно использовать также корпоративные электронные рассылки, листовки и плакаты, информирующие работников о том, что происходит в компании, каковы ее результаты на текущий момент. В ряде больших компаний для удержания персонала были определены так называемые агенты влияния из числа руководителей различного уровня, которые регулярно встречаются с сотрудниками, отвечают на их вопросы, разъясняют политику компании и ее планы. Для организации обратной связи проводятся также опросы персонала и анонимные интервью. Развитые внутренние коммуникации в немалой степени содействуют организации мероприятий по включению персонала в решение проблем компании, проведению массовых мероприятий. Это не только спортивные соревнования, но и различные конкурсы, встречи по интересам, занятие благотворительностью и т.д. В любом случае, независимо от конкретных мер, индивидуальных для каждой компании, план системы удержания персонала включает в себя:[11]
  • · § Планирование потребностей в персонале в соответствии со стратегическими целями компании;
  • · § Разработку системы подбора персонала по определенным критериям для различных групп сотрудников;
  • · § Построение системы адаптации и введения в должность новых сотрудников;
  • · § Разработку оптимальной системы оплаты труда;
  • · § Разработку мотивационных пакетов для различных групп сотрудников;
  • · § Создание в целом позитивного имиджа компании на рынке труда.
  • · Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:[12]
  • · разработки системы отбора и адаптации персонала;
  • · разработки системы мотивации персонала;
  • · создания системы наставничества для новичков;
  • · создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
  • · проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
  • · разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
  • · проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.
Это интересно:  Что нужно чтобы устроиться на работу

Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:

  • · выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
  • · разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
  • · определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
  • · принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
  • · качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. П.;
  • · заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Также можно рассмотреть способы по удержанию персонала в зависимости от того, что мотивирует того или иного работника.[13] Мотивация сотрудников на работе является одной из важнейших проблем для работодателей. Кроме материальной и социальной мотивации существует психологическая мотивация сотрудников, которая подчас не менее важна, чем материальная. Конечно, в арсенале работодателей и стабильная высокая заработная плата, и различные премии и бонусы, и абонементы в фитнес-клуб, и корпоративные мероприятия, и тренинги, и оплата питания в офисе, и служебный автотранспорт, и предоставление кредитов на различные нужды, и оплата мобильной связи и проездного и т. д. Но это далеко не все. Исследования доктора Эдгара Шейна о том, что же является важным для человека в его карьере, позволили выявить, что психологическая мотивация зависит от личностных ценностей человека, которые активно влияют на нашу работу, на способность радоваться достигнутым целям на работе, на способность быстро и правильно решать различные рабочие задачи. Чем лучше человек понимает свои личностные ценности, и чем лучше его работа согласовывается с ними, тем большее удовлетворение от работы он может получить. Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

  • 1. Технико-функциональный — ярко выраженная заинтересованность в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе; сотруднику работа нравится; большая потребность в профессиональном общении с такими же специалистами; постоянный обмен опытом; гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:
    • · постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи;
    • · создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег;
    • · продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.
  • 2. Общее руководство — стремление к общему руководству и контролю остальных; развитое чувство ответственности; умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:
    • · поручить управление каким-либо проектом;
    • · предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;
    • · признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.
  • 3. Самостоятельность и независимость — всегда старается выполнить работу в своем стиле; важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки; в команде считается трудным игроком. Мотивация такого сотрудника должна включать:
    • · поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;
    • · поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность;
    • · не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.
  • 4. Чувство безопасности и стабильность — для них важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют.
  • · предлагать им более традиционную и менее рискованную работу;
  • · долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности;
  • · давать новые задания в старом проекте.
  • 5. Предпринимательская жилка — постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:
    • · предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами — команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями;
    • · привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта;
    • · не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками;
    • · по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.
  • 6. Стремление быть полезным и преданность делу — постоянное стремление помогать другим; работа имеет личное значение; любят учить и консультировать других. Их мотивация:
    • · оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;
    • · ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;
    • · предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;
    • · выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;
    • · помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.
  • 7. Испытание сил в чистом виде — высокий уровень внутренней мотивации; постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы; готовность взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи; рутинные задания скучны и неинтересны.

Для мотивации таких сотрудников:

  • · предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;
  • · заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работы бы их заинтересовала, — какие проекты стали бы для них пробой сил;
  • · их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.
  • 8. Стиль жизни — работа в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни; выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время; важен баланс между работой и личной жизнью; ценят организационную гибкость работы.
  • · предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;
  • · использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы;
  • · оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;
  • · поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время;
  • · участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок. Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала — это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем — для продуктивной и комфортной работы. В заключении данной главы можно сделать следующие выводы:. Во-первых, текучесть кадров — это серьёзная проблема, с которой сталкиваются большинство компаний в наше время. Но, тем не менее, ротация персонала может быть также и полезной для развития компании. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Нормой считается — 3-5 %. Во-вторых, существует различное множество классификаций причин текучести кадров на предприятии. Это, например: объективные (внешние) и субъективные (внутренние), ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала, которые также подразделяются на различные причины. И, в-третьих, выделяют различные меры по удержанию персонала в организации. Удержание, так называемого, «золотого резерва» компании, безусловно, имеет огромную важность. Для этого разрабатывают целые системы по удержанию персонала, которые состоят из нескольких этапов и могут применятся индивидуально к каждому типу работников, в зависимости от того, что его мотивирует к работе (по Э. Шейн).

Удержание вещи

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Продолжаем рассматривать способы обеспечения исполнения обязательств.

Эту статью я решил посвятить такому способу, как удержание вещи. Довольно своеобразная обеспечительная мера. Обычно применяется в отношениях, когда кредитор по основному обязательству имеет или получает законный доступ к имуществу должника. Это договоры аренды, подряда, перевозки, транспортной экспедиции, хранения и т. п.

Это интересно:  Судно для перевозки пассажиров

Использовать эту меру следует с осторожностью, поскольку кредитор в ряде случаев сам рискует быть привлеченным к ответственности за неправомерный захват чужого имущества.

Эту статью я решил включить в рубрику «Безопасность бизнеса». Ближе к концу поймете почему.

Понятие и условия удержания

Об удержании говорится в п. 1 ст. 359 ГК РФ.

«Кредитор, у которого находится вещь, подлежащая передаче должнику либо лицу, указанному должником, вправе в случае неисполнения должником в срок обязательства по оплате этой вещи или возмещению кредитору связанных с нею издержек и других убытков удерживать ее до тех пор, пока соответствующее обязательство не будет исполнено».

Это общий порядок удержания. Кредитор вправе удерживать вещь до тех пор, пока не будет исполнено соответствующее встречное обязательство. Если проще — право на удержание неоплаченной вещи.
Например, мастерская вправе не отдавать клиенту отремонтированный телефон, пока работа по ремонту не будет оплачена в соответствии с договором.

Специальное правило предусмотрено для предпринимательских отношений. В них удержанием могут обеспечиваться требования по обязательствам, не связанным с оплатой вещи или возмещением связанных с ней убытков.

В рамках этой статьи мы будем рассматривать применение удержания именно для отношений между предпринимателями.

Даже если права на вещь после поступления ее во владение кредитора перешли к третьему лицу, это не является основанием для прекращения удержания. Поэтому продажа или иной способ передачи должником удерживаемого имущества третьему лицу не поможет ему вызволить необходимые вещи.

Для применения удержания необходимо соблюдение четырех условий:

  1. имущество должника попало во владение кредитора на законных основаниях;
  2. на момент начала удержания имущество принадлежит должнику;
  3. у должника имеются перед кредитором просроченные обязательства;
  4. законом или договором не установлен запрет на удержание.

С последними условиями вопросов возникнуть не должно. Если бы не было неисполненных обязательств, то кредитор бы и не задумался об удержании какой-то вещи принадлежащей должнику. Ведь последний и так исправно выполняет свои обязательства.

Мысль об удержании возникает, когда требуется подстегнуть должника, не исполняющего в установленный срок своего обязательства, например, не выплачивающего арендную плату.

Проблемы возникают с соблюдением первых двух условий. Решаются они на уровне судебной практики. Но единообразия в ней нет. Я привел только один взгляд на удержание и соответствующую практику. Возможно, что вы найдете другую практику, иногда противоположную той, о которой пойдет речь ниже.

Законное основание владения

Итак, удерживать можно только ту вещь, которая попала кредитору во владение на законных основаниях.
Даже если должник не исполняет свои обязательства, то кредитор не может расчитывать на защиту своих прав при незаконном захвате вещи своего контрагента.

На это указал Президиум ВАС РФ в п. 14 Информационного письма от 11 января 2002 г. № 66 «Обзор практики разрешения споров, связанных с арендой». Захват вещи должника помимо его воли не может влечь за собой возможность удержания.

Для договора аренды законным основанием, в соответствии с этим Информационным письмом, является оставление арендатором оборудования на арендуемых площадях после прекращения договора аренды.

Подразумевается, что арендатор в случае оставления имущества в помещениях арендодателя в течение срока действия договора аренды, выразил волю своим бездействием. Переход имущества от арендатора к арендодателю в этом случае расценивается как правомерный и влечет за собой возможность применить удержание. Разумеется, если у арендатора имеются перед арендодателем неисполненные обязательства, как правило, по уплате арендных платежей.

Конкретно для договора аренды должны соблюдаться два условия:

  1. Договор аренды прекращен, на каком основании — значения не имеет, главное, оно должно быть законным.
  2. Во время действия договора аренды арендодатель не чинил препятствия к вывозу арендатором своего имущества (например, в последние дни действия договора аренды) — Постановление ФАС Московского округа от 16.12.2013 № Ф05-15855/2013 по делу № А40-145241/12-54-911.

Ниже привожу еще примеры того, когда можно применить удержание для обеспечения исполнения обязательств.

  • удержание вещи, переданной по договору хранения при неоплате услуг поклажедателем;
  • удержание вещи, которую комиссионер должен передать комитенту при нарушении последним своих обязательств по договору (п. 2 ст. 996 ГК РФ);
  • удержание подрядчиком оборудования, остатков материалов и иного имущества заказчика при нарушении им срока оплаты работ (ст. 712 ГК РФ);
  • удержание груза, переданного грузоперевозчику, при просрочке оплаты услуг по договору перевозки отправителем (п. 4 ст. 790 ГК РФ).

Право должника на удерживаемую вещь

На момент начала применения обеспечительной меры удерживаемая вещь должна принадлежать должнику. Однако, закон не уточняет, на каком праве вещь может принадлежать должнику.

Он может обладать имуществом не только в силу права собственности, но и в силу договора. Например, оборудование, оставленное в помещениях арендодателя, принадлежит арендатору на основании отдельного договора аренды. Можно ли в таком случае применить удержание?

Судебная практика исходит из того, что удержание может быть применено лишь в отношении вещи, принадлежащей должнику на праве собственности или ином вещном праве.

Еще в Постановлении Президиума ВАС РФ от 10.10.2006 № 7226/06 специально указывалось, что по смыслу ст. 359 ГК РФ предметом удержания может быть только вещь, принадлежащая на каком-либо праве должнику, то есть чужая для кредитора вещь.

«Из смысла статьи 359 Гражданского кодекса РФ следует, что право удержания относится к числу правоохранительных мер обеспечительного характера, предусмотренных непосредственно законом, который и определяет содержание этого права и основания его применения. Воля кредитора также проявляется в действиях по осуществлению права удержания вещи. Поэтому такое действие представляет собой одностороннюю сделку, в результате которой у кредитора и должника возникают и изменяются определенные субъективные права и обязанности.

При этом, предметом права удержания может быть только вещь, которая является собственностью должника (или принадлежит ему на ином титуле), т.е. чужая для кредитора вещь.

Таким образом, удержание может быть использовано при одновременном наличии следующих условий: его предметом служит принадлежащая должнику вещь, которую кредитор должен передать ему или указанному им лицу; обеспечиваемое удержанием обязательство не было исполнено должником в срок».

В цитированном фрагменте помимо прочего хорошо отражена сущность удержания как меры обеспечения. Оно представляет собой меру оперативного воздействия на должника, направленную на защиту нарушенного права кредитора. Таким образом, удержание — это способ самозащиты права.

До исполнения должником своего обязательства кредитор как держатель вещи обладает на нее только правомочием владения. Распоряжаться ей он не вправе.

Президиум ВАС РФ в Определении № ВАС-11455/13 от 06.09.2013 указал, что фактическое уничтожение подрядчиком результата выполненных работ не является удержанием. Уничтожение вещи — это определение ее юридической судьбы, иными словами распоряжение ею, что недопустимо.

Единственное, что может сделать кредитор, это получить удовлетворение из стоимости удерживаемой вещи по правилам, предусмотренным в отношении реализации залогового имущества.

Как применить удержание

Чтобы не было неприятных последствий, нужно все сделать правильно.

В первую очередь следует определить стоит ли овчинка выделки? Удержание — довольной специфичный способ получить от должника требуемое. Например, если стоимость имущества значительно ниже суммы долга, то особого смысла в удержании нет. Мало того, кредитор может понести еще и дополнительные расходы по содержанию или хранению удерживаемого имущества.

Если вещь представляет для должника большую ценность, то уже появляется пространство для маневра. Но предварительно желательно изучить судебную практику, касающуюся удержания, того округа, где в случае чего будет рассматриваться дело. Это нужно сделать, поскольку практика не является единообразной.

В ГК РФ ничего не говорится о форме уведомления должника об удержании его имущества. В принципе, например, в случае с договором аренды, можно просто на следующий день после прекращения его действия, закрыть помещения на замок и устно сообщить должнику о том, что имущество он свое получит только после того, как погасит долг.

Но это не наш метод.

Все нужно сделать письменно. Письменные претензии и воспринимаются более серьезно, и будет что представить в суде, если дело до этого дойдет. Про тонкости с бухучетом тоже забывать не стоит.

В моей практике был случай, когда мы применили удержание в отношении оборудования должника, которое осталось в арендуемых помещениях после прекращения договора.

Была составлена претензия с требованием погасить задолженность. В ней же бывший арендатор был уведомлен об удержании оборудования до оплаты задолженности.

Поскольку без удерживаемого оборудования контрагент не мог вести свою основную деятельность, то деньги нашлись быстро. Был оформлен перевод долга и долг погасило третье лицо.

Образец претензии, составленной мной, можно скачать по ссылке ниже.

При исполнении должником своего обязательства имущество необходимо незамедлительно возвратить.
Если же должник не спешит исполнять обязательство, то на удерживаемую вещь можно обратить взыскание по правилам, предусмотренным для заложенного имущества (ст. 349 ГК РФ).

Взыскание производится в судебном порядке, если соглашением сторон не предусмотрен внесудебный порядок. В суд подается иск об обращении взыскания на удерживаемое имущество. На основании решения суда вещь будет продана на публичных торгах в ходе исполнительного производства.

Внесудебный порядок предполагает реализацию вещи таким способом и по такой цене, которые предусмотрены соглашением сторон. Обязательным условием является уведомление должника о предстоящей продаже его имущества.

Соглашение о внесудебном порядке взыскания можно включить как заранее в сам договор, из которого возникло основное обязательство, так и оформить отдельно уже после применения кредитором удержания.

Соглашением сторон, кстати, можно предусмотреть еще один вариант — оставление вещи у кредитора.

После анализа всех норм и судебной практики (кстати, неоднозначной) становится ясно, что решение об удержании должно быть обдуманным и правильно оформленным юридически. Иначе есть большой риск самому быть привлеченным к ответственности за неправомерный захват имущества. Придется возмещать причиненные должнику убытки, этим причиненные.

Также кредитор несет ответственность за сохранность имущества. Все связанные с этим расходы кредитор несет самостоятельно.

Это интересно:  Охрана труда общие положения

Закрепление и удержание кадров. Мотивация сотрудников

Октябрь 31, 2017

Отобрать и привлечь квалифицированный и работоспособный персонал в медицинскую компанию – важный и ответственный этап. Для его реализации лечебным учреждением или аптечной сетью могут быть потрачены большие усилия и финансовые ресурсы. Однако все эти затраты могут оказаться малоэффективными и даже бесполезными при значительной текучести кадров, когда недавно принятые сотрудники покидают свои рабочие места.

Высокая текучесть кадров – тревожный сигнал, свидетельствующий о неудовлетворительном состоянии дел в компании, о слабой работе кадровой службы и владельцев медицинского бизнеса. Опасность и разрушительность данного процесса состоит в следующем:

  • частая сменяемость кадров препятствует созданию благоприятного морального климата в коллективе, формированию сплоченной команды сотрудников, способных решать сложные медицинские, маркетинговые и технологические задачи;
  • чрезмерная текучесть кадров особенно деструктивна в среде квалифицированных медицинских работников. Найти им адекватную замену бывает очень нелегко и весьма обременительно для компании. Уход квалифицированных сотрудников чреват тем, что:

а) нарушается процесс передачи опыта и профессионального мастерства молодым работникам;

б) за счет ушедших работников усиливается кадровый состав конкурирующих фирм;

в) среди сотрудников лечебного учреждения создается атмосфера неуверенности в завтрашнем дне и благоприятных перспективах бизнеса.

  • высокая текучесть кадров создает компании негативно окрашенную известность, формирует в кругах общественности и коллег плохую репутацию, создает почву для слухов и домыслов.

Учитывая отрицательное воздействие текучести кадров на корпоративный имидж и монетарные показатели, менеджмент фирмы пытается минимизировать это явление до приемлемого уровня. С целью удержания и закрепления на предприятии кадров проводится анализ создавшегося положения и разрабатываются соответствующие меры.

В основу анализа нестабильности кадрового состава закладываются данные о настроениях в трудовом коллективе, причинах увольнений, удовлетворенности сотрудников условиями и содержанием работы. Выявляются указанные настроения путем собеседования, опроса или анонимного анкетирования. При этом следует учитывать то обстоятельство, что увольнение сотрудников по собственному желанию – это лишь явное проявление действия каких-либо латентных факторов – неудовлетворенности работой или ее условиями, более высокой оплатой труда у конкурентов или в других отраслях экономики и проч.

Так или иначе, руководству медицинской компании приходится предпринимать меры по закреплению и удержанию персонала. Суть этой работы не сводится к механическому увеличению заработной платы недовольным. В ее основе – выяснение интересов и уровня притязаний работников всех уровней и категорий, сопоставление их с имеющимися в компании возможностями, и, наконец, реализация мер, направленных на смягчение возникших противоречий.

Как правило, интересы наемного персонала имеют универсальный характер и выражаются в следующем:

  • В хорошей оплате труда, а также в перспективах ее постоянного повышения;
  • В надлежащих условиях труда (обеспечения необходимым оборудованием, гигиены труда, комфортных условий работы);
  • В возможности самореализации;
  • В интересе к выполняемой работе;
  • В уважении со стороны руководителей, пациентов и коллег;
  • В наличии перспектив в карьерном росте;
  • В социальной поддержке со стороны фирмы (предоставлении транспорта, питания, зарубежных стажировок, организации отдыха, предоставление жилья, дополнительного пенсионного страхования и проч.).

Конечно, полное удовлетворение всех запросов работника – задача практически невыполнимая, на это у подавляющего большинства компаний не хватит ни сил, ни ресурсов. Но в таком ракурсе задача и не ставится, она состоит в другом – найти оптимальное сочетание интересов фирмы и персонала. Забота работодателя о наемных работниках создает предпосылки для закрепления и удержания персонала с одной стороны, и эффективности труда – с другой.

В системе стимулов к эффективному труду приоритет имеет оплата труда. Деньги, как всеобщий эквивалент, воплощают в себе ценность труда сотрудника, компенсируют ему неудобства и издержки работы на той или иной должности. Поэтому денежное вознаграждение имеет для работника ведущее значение. Каким оно должно быть?

На первый взгляд, все просто – кто лучше работает, тот больше зарабатывает. Однако за внешней простотой скрываются серьезные трудности: кто и как должен оценивать количество и качество труда сотрудников, вклад каждого в общее дело. Особенно возрастают трудности при оценке интеллектуального труда. Как, например, адекватно оценить труд врача, медсестры или менеджера? В практике современного медицинского бизнеса применяется несколько базовых систем оплаты труда.

  1. Повременная форма оплаты труда. При повременной форме оплаты труда заработок работнику начисляется в зависимости от количества проработанного времени и тарифной ставки. Практикуется также система назначения должностных окладов. Например, врачам клиники устанавливаются должностные оклады, которые увеличиваются по мере роста их квалификации и опыта. Оплата производится либо за полный месяц работы (помесячная оплата), либо за день (поденная) или час (почасовая).

Повременная форма оплаты труда довольно широко используется в медицинском бизнесе. Ее несомненным достоинством является то, что при такой системе удается найти определенный компромисс в оплате отработанного времени с количеством и качеством труда работника. В то же время очевиден и существенный недостаток повременной формы оплаты труда. Он состоит в том, что оплата производится за фактически отработанные часы или дни; при этом интенсивность и эмоциональная нагрузка труда не учитывается и материально не вознаграждается.

В определенной степени избавиться от этого недостатка позволяет введение в повременную форму оплату труда системы надбавок и премий за конечные результаты труда. Данная форма оплаты труда получила название повременно-премиальной. Такая форма предусматривает получение работниками дополнительного вознаграждения (премии), которое выплачивается, как правило, в процентах к оплате труда и начисляется за фактически отработанное время. Премия выплачивается работникам по итогам месяца, квартала, года.

  1. Сдельная форма оплаты труда. При сдельной форме оплаты труда заработная плата работникам начисляется за фактически выполненную работу на основе установленных расценок за единицу продукции. Сдельная форма оплаты труда имеет несколько разновидностей, среди которых различают:
  • Прямую сдельную;
  • Сдельно-прогрессивную;
  • Косвенную;
  • Сдельно-премиальную.

Коротко остановимся на каждой из указанных форм.

Прямая сдельная оплата труда представляет собой наиболее рафинированную форму сдельщины. Ее основной принцип – «сколько сделал, столько получил». При этом совершенно не принимается в расчет, сколько времени работник затрачивает на производство единицы труда, не учитываются условия труда и применяемые технологии. Важен только конечный результат, по которому производится оплата.

Сдельно-прогрессивная оплата труда отличается от прямой сдельной тем, что стимулирует производство добавочных единиц продукции, то есть оплата произведенных дополнительных единиц продукции свыше нормы производится по повышенным расценкам.

Косвенная форма оплаты труда, как правило, применяется к вспомогательному персоналу, обеспечивающему основные работы. Заработок такого вспомогательного работника привязан к оплате труда сдельщика целиком или частично. Например, обслуживающий персонал медицинского учреждения получит за свой труд различное вознаграждение в зависимости от того, какую прибыль получит компания по итогам года.

Сдельно-премиальная форма оплаты труда сочетает прямую сдельщину с системой надбавок и премий.

Сдельная оплата труда может быть индивидуальной и коллективной. При индивидуальной форме сдельной оплаты труда заработок сотрудника пропорционален индивидуальной выработке, а при коллективной – оплата труда каждого исполнителя зависит от конечных результатов коллектива работников (структурного подразделения или фирмы в целом). Оплата труда при этом производится двумя способами: по индивидуальным расценкам и по комплексным расценкам, установленным для персонала в целом.

  1. Аккордная форма оплаты труда. Термин «аккордная» форма оплаты труда происходит от французского слова accord – согласие; согласие сторон. При аккордной системе оплаты труда стороны оговаривают сроки выполнения работы, ее качество и общую стоимость (поэтому данную форму оплаты труда также называют договорной). Премию в большинстве случаев выплачивают за сокращение сроков выполнения работ. Аккордная система оплаты труда может применяться в тех случаях, когда возникает необходимость в срочном выполнении разовых работ или при комплексном предоставлении пациентам пакетов медицинских услуг.

Для закрепления и удержания персонала во многих медицинских компаниях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов. Обычно соцпакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников фирмы, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав соцпакета, как правило, входят:

  • Внутрифирменная система дополнительного пенсионного обеспечения. Посредством перечисления финансовых средств в негосударственные пенсионные фонды компания обеспечивает своим сотрудникам еще одну пенсию по достижении определенного возраста;
  • Пакет медицинских услуг, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;
  • Бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов);
  • Помощь в приобретении жилья (покупку фирмой готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот или предоставление льготного кредита на приобретение жилья);
  • Оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников.

Довольно большое число владельцев негосударственных медицинских компаний и организаторов муниципального медицинского бизнеса считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратны и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный медицинский бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности производимых медицинских услуг. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку персонала, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор.

Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводи-тельному труду, а также в аспекте его закрепления в компании, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Мы уже упоминали выше, что сотрудники фирмы нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе. В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием. Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации.

Статья написана по материалам сайтов: studwood.ru, lawyerlife.ru, vadim-galkin.ru.

»

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock
detector